As mudanças que ocorreram no setor cafeeiro, na década de 90, decorrentes da desregulamentação do mercado de café, da extinção do IBC e da abertura comercial, vieram dar um novo rumo à cafeicultura brasileira. No entanto, apesar das transformações, a participação do café brasileiro no mercado externo vem decrescendo nos últimos anos. Neste contexto, tem-se observado, a partir do final da década de 90, a definição de líderes que estão cada vez mais tomando parcelas do mercado. Questiona-se, portanto, até que ponto a visão estratégica de exportadores de café não poderia estar comprometendo o crescimento do segmento. Com base no modelo de medição estratégica, o Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, objetivou-se, neste trabalho, verificar se as posturas estratégicas das organizações estão relacionadas com escolhas que as diferenciam das demais, assim como detectar os mecanismos utilizados pelas exportadoras na obtenção de maiores participações no mercado. As organizações analisadas estão entre as que representaram, em 1998, 80% do volume exportado de café verde brasileiro, dentre cooperativas, unidades organizacionais, grupos, multinacionais e transnacionais, localizadas em Vitória (ES), Santos (SP), Varginha (MG), Espírito Santo do Pinhal (SP) e São Sebastião do Paraíso (MG). A partir da tabulação e da análise de indicadores, obtidos pelo questionamento direto aos exportadores, verificou-se que as exportadoras realizaram escolhas que diferenciaram suas trajetórias na busca de seus objetivos, baseando-se em fatores que vão além da eficiência operacional e da obtenção da qualidade. Observou-se, entre as organizações analisadas, a diferenciação do produto como forma de agregar valor ao café. Portanto, para essas organizações, a escala e, conseqüentemente, a maior participação no mercado, mediante volume exportado, não são, por si só, fatores determinantes da lucratividade. Na definição dos mercados, a estratégia de diferenciação também foi observada. Verificou-se, também, a realização de escolhas estratégicas no percentual de clientes torrefadores e atacadistas (dealers) que as organizações possuíam. Essas escolhas estão relacionadas com a visão que cada organização tem de minimização de riscos no processo de comercialização, a qual se diferencia pelas características apresentadas pelas organizações. Portanto, certas escolhas feitas pelas organizações, que, a princípio, poderiam incorrer em perdas de clientes, são justificadas por características específicas apresentadas por cada organização. Os resultados obtidos serviram para evidenciar a existência de visão estratégica, definida pelas escolhas, e a importância desta para o crescimento do segmento exportador de café verde brasileiro. Concluiu-se, portanto, que cada organização é única em seus processos e objetivos e, por isto, deve ser única em suas estratégias, o que não inviabiliza a obtenção de resultados favoráveis por todas
organizações.
The changes that took place in the coffee sector in the 1990s as a result of market de-regulation, IBC extinction and commercial opening gave a new direction to Brazilian coffee-growing. However, in spite of these changes, the Brazilian coffee participation in the foreign market has been declining in the last years. Within this context, an emergence of leaders who are increasingly taking over the market, has been observed since the late 1990s. One questions, then, to what extent the strategic vision of coffee exporters might not be jeopardizing the development of this sector. Based on the strategic measurement model, the Balanced Scorecard by Kaplan and Norton, this work aimed to verify whether the strategies adopted by the exporting organizations are related to choices that differentiate them from the rest, as well as to detect the mechanisms used by them to obtain a larger participation in the market. The organizations analyzed are among those accounting for 80% of the exported volume of Brazilian green coffee in 1998, including co-ops, organizational units, groups and multinationals and transnationals, located in Vitória (ES), Santos (SP), Varginha (MG), Espírito Santo do Pinhal (SP) and São Sebastião do Paraíso (MG). From the tabulation and analysis of indicators obtained from directly questioning the exporters, it was verified that the exporting organizations made choices that differentiated their paths in search of their goals, based on factors beyond operational efficiency and quality. Product differentiation was observed among the organizations analyzed as a way of aggregating value to coffee. Hence, for these organizations, scale and, consequently, a larger participation in the market by volume exported, are not, themselves, determining factors of profitability. In the definition of markets, the strategy of differentiation was also observed. Strategic choice making was also verified in the percentage of customers (coffee roasters and wholesalers) the companies had. These choices are related to how each company sees risk minimization within the process of marketing, which is differentiated by the companies' characteristics. Thus, certain choices, made by the organizations which, at first, could incur in loss of customers, are justified by the specific characteristics of each organization. The results obtained helped to make evident the existence of a strategic vision defined by choices and its importance for the growth of the Brazilian coffee exporting sector. It was concluded that each organization has unique processes and goals being, therefore, unique in its strategies, without rendering impossible the achievement of favorable results by all.
